Trennungsgespräche richtig führen

Einleitung:

Nachfolgender Artikel geht zum einen von der Prämisse aus, dass Sie als Firmeninhaber oder entscheidungsbefugter Vorgesetzter die unternehmerische Entscheidung zu Rationalisierungsmaßnahmen getroffen haben, welche zum Wegfall von Arbeitsplätzen und daher zum Personalabbau führt. Zum anderen geht es aber auch um die Handhabung der Lösung des Arbeits- oder Dienstverhältnisses aus Gründen, die in der Person oder im Verhalten des Mitarbeiters liegen. Zweck des Trennungsgespräches ist, den Schaden für das Unternehmen, den ausscheidenden Mitarbeiter, aber auch für die im Unternehmen verbleibenden Arbeitnehmer möglichst gering zu halten. Wenn Sie einfach kündigen und gegebenenfalls dem Mitarbeiter dann aus dem Weg gehen oder ihn freistellen, ist er in seinem Ego verletzt. Deshalb wird er die Kündigung nicht einfach hinnehmen, sondern Kündigungsschutzklage erheben. Und das Gerichtsverfahren – vielleicht auch durch zwei Instanzen – kostet Zeit, Geld und Nerven. Möglicherweise wird der Gekündigte auch die Kollegen demotivieren, indem er Sie schlecht macht und diese dann befürchten, irgendwann würden Sie mit ihnen auch so umgehen.

Natürlich ist ein Trennungsgespräch für die Beteiligten unangenehm, aber es ist eben auch ein probates Mittel, um gleich mehrere Ziele zu erreichen. Allerdings nur, wenn Sie inhaltlich und organisatorisch gut vorbereitet sind.

 

I. Vorbereitung des Trennungsgesprächs

1. Inhaltlich:

Überlegen Sie sich, welche stichhaltigen Kündigungsgründe Sie vorweisen können. Als alternatives Szenario sollten Sie zumindest gedanklich auch einen Aufhebungsvertrag vorbereiten. Bei weniger problembelasteten Trennungen – etwa zum Ende der Probezeit oder nach Auslauf eines befristeten Arbeitsvertrages – kann dies m.E. jedoch vernachlässigt werden. Jedenfalls muss dem Mitarbeiter unmissverständlich klar gemacht werden, dass es keine Alternative zur Trennung gibt. Die Gründe sollten zuvor arbeitsrechtlich geprüft worden sein, damit sie auch in einer etwaigen gerichtlichen Auseinandersetzung standhalten.

In der Vorbereitungsphase könnten Sie sich beispielsweise etwa folgende Fragen stellen:

• Welcher Trennungsgrund liegt vor?
• Wie will ich die Trennungsgründe kommunizieren? (was will ich überhaupt sagen – Stichworte!)
• Soll bzw. will ich den Mitarbeiter über den Ablauf des gesamten Verfahrens der Trennung informieren (hier müssen Sie die Vor- und Nachteile gegeneinander abwägen, ggf. machen Sie sich nämlich angreifbar!)?
• Übergabe der Kündigung im Gespräch oder postalisch?
• Anwesenheit des Mitarbeiters bis zum Ausscheiden, Freistellung, Urlaub, Überstunden, Urlaubs-/ Weihnachtsgeld, usw.
• Alternative: Aufhebungsvertrag? Bejahendenfalls: Modalitäten?
• Hilfsangebote (z.B. Übernahme in eine Auffanggesellschaft, Outplacementberatung)
• Wie wirke ich möglichen emotionalen Reaktionen des Mitarbeiters entgegen? Wie reagiere ich auf seine Emotionen?
• Wie gehe ich mit etwaigen Schuldzuweisungen des Mitarbeiters um? Wie werden die verbleibenden Mitarbeiter über die Kündigungen informiert?

 

2. Organisatorische Vorbereitung:

Das Gespräch sollten Sie in einem ruhigen Raum führen. Selbstverständlich muss es ungestört und ohne Zeitdruck erfolgen, sollte aber nicht länger als ca. 20 Minuten dauern. Oft ist es sinnvoll, je nach Position des Mitarbeiters weitere Personen mit Personal- und / oder Führungsfunktionen zum Trennungsgespräch hinzu zu bitten, gegebenenfallls sogar den Rechtsanwalt Ihres Vertrauens. Es kann aber auch vorteilhafter sein, das Gespräch mit dem betroffenen Mitarbeiter unter vier Augen zu führen (Einzelfallentscheidung!).

 

II. Durchführung des Trennungsgesprächs

1. Gesprächseröffnung und Ausspruch der Kündigung

Jeder einleitende Smalltalk verbietet sich angesichts dessen „was da kommt“. Der Mitarbeiter würde es Ihnen im Nachhinein übel nehmen. Sie sollten gleich auf den Punkt kommen und die Botschaft übermitteln. Empirischen Untersuchungen zufolge sollte die Trennung n den ersten drei bis fünf Sätzen klar und unmissverständlich ausgesprochen werden. Verzichten Sie also auf „Geschwafel“. (Formulierungsvorschlag z.B.: „Wir haben eine unangenehme Nachricht für Sie: Wir haben uns entschieden, Ihnen zum ……. zu kündigen.“).

 

2. Trennungsbegründung und Reaktion des Mitarbeiters

Nachdem die Kündigung ausgesprochen ist, legen Sie die Kündigungsgründe dar. Bei persönlichen Faktoren ist die Begründung schwieriger als bei wirtschaftlichen. Auf jeden Fall sollten Sie die Begründung spezifisch und individuell formulieren, um dem Mitarbeiter klar zu machen, warum es gerade ihn trifft. Erfahrungsgemäß ist der Mitarbeiter nun „angeschlagen“. Es folgen dann je nach Charakter unterschiedliche Reaktionen (Tränen, Schweigen, Wutausbruch). Hiermit ist dann professionell und souverän umzugehen. Geben Sie dem Mitarbeiter Zeit, die Fassung wiederzugewinnen und anschließend eine inhaltlich verständliche Erklärung. Auf keinen Fall sollten Sie sich aber auf eine Diskussion über die Auswahlkriterien, welche zur Kündigung führten, einlassen. Achten Sie auch darauf, nicht aus Mitleid ungewollte Zugeständnisse zu machen.

 

3. Das weitere Procedere

In der Regel möchte der Mitarbeiter nun wissen, wie es weitergeht. Da Sie sich insoweit vorbereitet haben, können Sie spätestens jetzt das Gespräch auf eine sachliche Ebene zurückführen. Geben Sie dann kurz alle Informationen, die notwendig sind (s.o. I.1.) Vielleicht stellen Sie sich bei einer betriebsbedingten Kündigung als Referenz zur Verfügung, offerieren Sie ein wohlwollendes Zeugnis. Falls der Mitarbeiter freigestellt wird, sollten Sie sich bei ruhiger und sachlicher Kommunikation umgehend die Büroschlüssel aushändigen lassen.

 

4. Gesprächsabschluss

Falls beabsichtigt, können Sie ankündigen, noch ein faires Trennungsangebot zu unterbreiten. Konkrete Verhandlungen sollten einem späteren Folgegespräch vorbehalten bleiben, da der Mitarbeiter hierzu unmittelbar nach Ausspruch der Kündigung wahrscheinlich noch nicht in der Lage sein wird. Natürlich haben Sie Ihr Angebot schon im Kopf. Gerade beim Trennungspaket können Sie Ihr Prozessrisiko minimieren (Zahlung einer Abfindung, aber auch freiwillige Leistungen wie Outplacement-Beratung, Zeit und Unterstützung für die berufliche Neuorientierung).

Zum Schluss suchen Sie mit dem Mitarbeiter nach einer gemeinsamen Sprachregelung gegenüber den Arbeitskollegen. So vermeiden Sie Gerüchte. Legen Sie auch gemeinsam fest, ob der Mitarbeiter zunächst seine Kolleginnen und Kollegen informiert oder ob Sie das mit oder ohne ihn übernehmen. Als verständnisvoller Chef bieten Sie dem Mitarbeiter dann an, nach Hause zu gehen.

 

Vorstehende Ausführungen stellen ein allgemeines Gerüst zum Thema „Trennungsgespräche“ dar, welches in jedem Einzelfall nach entsprechender Beratung angepasst werden muss. Seine Verwendung geschieht auf eigenes Risiko und unter jeglichem Haftungsausschluss unserer Kanzlei. Bitte kontaktieren Sie uns, wenn Sie Fragen haben.